每日優(yōu)鮮徐正內(nèi)部信：賽道模式各有所長 零售終需內(nèi)功致勝
4月27日上午，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正向全體員工發(fā)送內(nèi)部信，在公司五周年之際，回顧了公司走過的五年歷程，分析了當下的市場環(huán)境，并對行業(yè)未來的發(fā)展趨勢給出了自己的判斷。
關于當下市場環(huán)境，徐正強調(diào) “春天是創(chuàng)新的土壤 冬天是價值的朋友”， 線上生鮮超市行業(yè)廣眾、高頻、剛需、量大，燒錢做規(guī)模并不難，但沒有任何意義。真正有意義的是持續(xù)解決行業(yè)發(fā)展過程中的主要矛盾，不斷沉淀長期價值。
看行業(yè)發(fā)展趨勢，徐正認為，線上生鮮超市將成為主流人群的主要購買渠道，行業(yè)也將由此發(fā)生三個質變：
1.從百億級別短跑的小組賽，到千億級別長跑的淘汰賽
2.從破局于最后一公里物流，到?jīng)Q勝于第一公里供應鏈
3.從上半場的拼模式，到下半場的拼內(nèi)功
徐正透露，每日優(yōu)鮮已經(jīng)在百億規(guī)模的量級上實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)的盈利性增長，而順應行業(yè)質變，每日優(yōu)鮮要做的就是堅持盈利性增長，堅持重倉供應鏈，堅持技術驅動。
以下是內(nèi)部信全文：
各位優(yōu)鮮人：
隨著全國抗擊新冠肺炎疫情的重大階段性勝利，隨著我們疫情期間 “服務用戶三個好、關愛員工三個安”守護行動的圓滿收官，我們也迎來了公司五周年。首先，我代表公司感謝大家一直以來的辛勤付出，特別是奮斗在一線的優(yōu)鮮人，你們那句樸實無華的“疫情期間總得有人留下吧”，實在讓人感動。在疫情這個特殊的時期，在五周年這個特殊的時刻，我就用這樣的方式，和大家分享一些自己的思考和感想。
看過去 以夢為馬 折骨為刀
五年前，18個人在望京麒麟社一套200多平的公寓，開始了我們的創(chuàng)業(yè)。一轉眼到現(xiàn)在，那以夢為馬、折骨為刀的2000來個日日夜夜，我們經(jīng)歷了無數(shù)次堅持與奮斗、成功與失敗、喜悅與煎熬、稱贊與質疑。我們沒有被各種困難擊敗，反而在挫折中不斷成長。太多的人，太多的事，點點滴滴，歷歷在心。
五年來，我們通過創(chuàng)新前置倉模式，破局了線上生鮮超市最后一公里到家的行業(yè)難題，在無數(shù)玩家中殺出了一條血路，不僅業(yè)務做到了百億規(guī)模，更凝聚了一支長鏈條 、跨區(qū)域、敢打硬仗、能打勝仗的隊伍，贏得了千萬用戶的認可與信任。
每每想到這些，我既感動，又感恩，更感懷。一份份初心，因為相信所以看見，就這樣凝聚在一起，在一起做一件長期有價值的事。
看現(xiàn)在 春天是創(chuàng)新的土壤 冬天是價值的朋友
最近一段時間，大家都在網(wǎng)絡上看到了全球疫情大爆發(fā)、全球經(jīng)濟大衰退的各種信息，這并不是聳人聽聞，這就是活久見的現(xiàn)實。疫情前后將會是兩個完全不同的世界，而全球經(jīng)濟也會順應周期的客觀規(guī)律，春生，夏長，秋收，冬藏。
春天是創(chuàng)新的土壤，冬天是價值的朋友。春天會孵化很多創(chuàng)新的種子，不同的模式和物種，不同的團隊和基因，萬象更新，百花爭春。但到了冬天，就會優(yōu)勝劣汰，去偽存真，留下那些真正創(chuàng)造了用戶價值、員工價值、股東價值、社會價值的優(yōu)秀物種和基因。
線上生鮮超市行業(yè)，廣眾、高頻、剛需、量大。如果只是燒錢做規(guī)模做增長，一點也不難，但是沒有任何意義。真正有意義的，是持續(xù)解決行業(yè)發(fā)展過程中的主要矛盾，讓用戶在家就能享受到更好的商品、更好的服務、更好的價格，不斷沉淀長期價值。
如今，通過對 “全品類精選商品+前置倉冷鏈物流+社交化會員運營”模式的深度運營，我們已經(jīng)在百億規(guī)模的量級上實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)的盈利性增長。
冬天，是我們的朋友。
看未來 盈利性增長 重倉供應鏈 苦練基本功
認知決定布局，行動決定終局。
展望未來五年，線上生鮮超市行業(yè)將進入快速成長階段，用戶覆蓋會從早期人群向主流人群普及，用戶滲透會從補充購買渠道向主要購買渠道升級，線上生鮮超市將成為主流人群的主要購買渠道。而這次疫情，更是放大了這個長期趨勢的速度和力度。線上生鮮超市行業(yè)也將由此發(fā)生三個質變：
第一個質變，從百億級別短跑的小組賽，到千億級別長跑的淘汰賽。
從終局來看，線上生鮮超市肯定會比線下傳統(tǒng)超市的行業(yè)集中度高一些，但行業(yè)格局不會是Winner Takes All贏家通吃，而是多家千億級別寡頭并存。
現(xiàn)在，在全國不同城市級別、不同商業(yè)模式、不同組織基因的各種玩家中，一共有不到10家企業(yè)已經(jīng)達到了百億規(guī)模量級，可以說是從過去百億級別小組賽中殺了出來。
接下來從百億到千億的淘汰賽中，那些業(yè)務還不能實現(xiàn)盈利性增長的玩家，經(jīng)營會越來越難。這背后主要是兩個原因：一方面，如果百億體量還不能實現(xiàn)盈利，就說明業(yè)務結構、業(yè)務模式、業(yè)務運營還有一些根本問題，基本上將來到千億規(guī)模也盈利無望。另一方面，從百億到千億的過程中，如果還是靠燒錢做擴張，以3-5年時間跑出3000億規(guī)模估算，如果平均虧損10%就是300億，這樣的資金消耗量也是大部分公司難以承受的。
就我們自身而言，就要看準大勢，保持戰(zhàn)略定力，堅持盈利性增長的經(jīng)營策略，在經(jīng)營利潤為正的前提下實現(xiàn)5年10倍以上的高速增長，日拱一卒，步步為營，做時間的朋友。
第二個質變，從破局的最后一公里物流，到?jīng)Q勝的第一公里供應鏈。
過去五年，整個線上生鮮超市行業(yè)通過最后一公里極速達解決方案的破局，為用戶提供了比線下傳統(tǒng)渠道更加便捷的購物體驗，相應的公司也都獲得了成長的回報。
隨著線上生鮮超市逐漸升級為主流人群的主要購買渠道，用戶需求痛點也從便捷性轉變?yōu)槿奉愐徽举忼R、優(yōu)質優(yōu)價、甚至是獨有性商品，行業(yè)發(fā)展要解決的主要矛盾會從最后一公里物流轉變?yōu)榈谝还锏墓湣?br />
就我們自身而言，就要充分發(fā)揮團隊的供應鏈基因和優(yōu)勢，就像當年建設前置倉一樣，比任何人都更快、更準、更狠地重倉供應鏈，從水果蔬菜、肉蛋水產(chǎn)、預制熟食、包裝食品一直到日用百貨，全品類加速推進“百億俱樂部計劃”，用3-5年的時間，挖掘、孵化、聚合一批優(yōu)質供應鏈資源，建立80%源頭直采、50%聯(lián)合品牌、20%戰(zhàn)略投資的供應鏈生態(tài)。
第三個質變，從上半場的拼模式，到下半場的拼內(nèi)功。
線上生鮮超市行業(yè)，本質上依然是零售業(yè)，最終比拼的是運營效率。
整個行業(yè)經(jīng)過了這么多年、這么多玩家的實踐，棋至中盤，已經(jīng)過了比拼模式的上半場，進入到拼團隊、拼執(zhí)行、拼效率、拼內(nèi)功的下半場。老話講，練拳不練功，到頭一場空。這個拳就是模式招式，這個功就是內(nèi)功基本功。
就我們自身而言，就要堅持用組織驅動連住人、用技術驅動鎖住事，將整個業(yè)務價值鏈條分解成一個一個最小顆粒度的運營動作，再將業(yè)務最佳實踐、專家型組織和IT&DT技術三者封裝成為一個一個輸出穩(wěn)定、成本領先、效率最優(yōu)的核心能力組件，打造數(shù)字化時代的智慧連鎖零售體系。相對于工業(yè)化時代的傳統(tǒng)連鎖零售體系，實現(xiàn)更大規(guī)模、更長鏈條、更多區(qū)域下的運營效率優(yōu)勢。
我們的使命：讓每個家庭買得省心，吃得放心
創(chuàng)業(yè)，就是一群共同使命、愿景、價值觀的人，一場集體的遠行。
到底什么是使命？使命使命，顧名思義，就是大家玩命去做的一件事情，源自于一種近乎偏執(zhí)的利他之心，激發(fā)人性的真善美，點燃每個人發(fā)自內(nèi)心的熱愛。這次疫情期間，我們所有優(yōu)鮮人，守責不退，逆行而上，服務用戶保民生。我們大家共同守的這個責，就是我們的公司使命。
