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“收購一家成功一家” 海信出海并購做對了什么？

來源： 中國網(wǎng)   日期：2021-03-03  責(zé)編： 殷緒江  
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　  3月1日晚間，海信家電發(fā)布公告：擬以13.02億元認(rèn)購三電控股股份開拓汽車空調(diào)市場，交易完成后，海信家電將持有三電控股約75%的表決權(quán)，成為三電控股的控股股東。
　　近年來，海信已經(jīng)有多起成功出海并購的經(jīng)驗(yàn)：2015年收購夏普墨西哥工廠至今，該工廠規(guī)模增長了3倍，生產(chǎn)效率大幅度提升；2018年正式收購東芝映像系統(tǒng)公司(TVS)，經(jīng)過18個月整合，連續(xù)虧損8年的TVS在2019年度扭虧為盈，后期盈利持續(xù)增長；同一年海信并購的歐洲高端白色家電品牌Gorenje(古洛尼)，在經(jīng)過15個月的整合之后也順利實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。
　　普華永道此前的一份數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)說，超過50%的中國企業(yè)海外并購都不成功。
　　“收購一家成功一家”的海信，在海外并購中做對了什么？
每一次并購都始終圍繞主營業(yè)務(wù)開展
　　海外并購，是優(yōu)質(zhì)中國企業(yè)走向世界的有效途徑，也是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)拓展市場突圍的重要手段。數(shù)據(jù)顯示，近十年來，中企海外并購年均交易數(shù)量和金額分別為468單、816億美元，其中上市公司占比超過50%，是海外并購的“主力軍”。
　　在20余年的出海過程中，海信從未忽視過資本運(yùn)營的力量。通過并購借力出海，海信拓展全球版圖打出了“一手好牌”。
　　1996年，海信首個海外電視生產(chǎn)基地在南非建成投產(chǎn)。2000年，海信又成功收購韓國大宇集團(tuán)位于南非約翰內(nèi)斯堡高科技工業(yè)園的工廠，建立了一條南非有史以來規(guī)模最大的現(xiàn)代化電視生產(chǎn)線。這是中國企業(yè)在南非的第一樁并購行動，引發(fā)南非媒體集中報道。
　　從2015年開始，海信加快了海外并購步伐。2015年收購夏普墨西哥工廠；2018年正式收購東芝映像系統(tǒng)公司(TVS)；同一年并購歐洲高端白色家電品牌Gorenje(古洛尼)，并且都達(dá)到了預(yù)期效果，引發(fā)外界高度關(guān)注。
　　值得注意的是，海信的每一次并購都始終圍繞主營業(yè)務(wù)開展，每一次收購都服從戰(zhàn)略發(fā)展需要。所以我們會看到，海信海外收購的對象都有一定的品牌影響力，可以縮短海信在國外市場培育品牌的時間，提升速度，降低風(fēng)險；同時有技術(shù)，經(jīng)營的產(chǎn)品和海信產(chǎn)業(yè)高度相關(guān)或一致。
　　后來的事實(shí)也證明，海信所實(shí)施的每一次并購都大幅提升了海信的資本實(shí)力、市場空間和產(chǎn)銷規(guī)模。
充分溝通和彼此尊重是最有效的法寶
　　海外并購，股權(quán)交割和資本并表只是最簡單的一步，隨后兩個企業(yè)在業(yè)務(wù)、人才、組織和價值觀上的全面磨合與融合，以及必然帶來的文化沖突，才是最艱難最痛苦和最磨人的，更是每一個中國企業(yè)在海外并購中無法繞過的高山。
　　無論是在海信對TVS還是Gorenje的整合過程中，一個共同點(diǎn)是：保持充分溝通，尊重彼此的文化，是與外籍同事協(xié)同工作最基本的原則，也是最有效的法寶。海信歐洲區(qū)副總經(jīng)理劉超表示，在推動工作時，讓對方知道為什么這么做、目的是什么、海信在這方面是怎么做的，再結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況做出有效調(diào)整，通過一步步的推進(jìn)，最后的結(jié)果往往就會水到渠成。
　　海信在進(jìn)駐之后整合東芝電視業(yè)務(wù)時，面臨著不同文化的巨大差異，也經(jīng)歷了最初的陣痛。派駐到東芝電視的海信管理層發(fā)現(xiàn)：在給日本員工安排工作或提要求的時候，他希望海信能講清楚為什么要他這樣做。如果他理解并接受，他都會積極承擔(dān)責(zé)任，但是如果他不理解，他會拒絕去做。
　　海信意識到，如果讓外派TVS的中國干部擔(dān)任職能部門負(fù)責(zé)人，他們可能會習(xí)慣于用國內(nèi)思維方式去管理。于是，海信集團(tuán)對TVS的人事任用遵循了一個基本原則：本土化管理，即所有部門正職均聘任日籍管理者，一名副職由總部外派干部擔(dān)任，并給年輕骨干創(chuàng)造大展身手、發(fā)揮才干的機(jī)會，給了更多年輕人希望，也正向激發(fā)整個員工隊(duì)伍的活力。
找準(zhǔn)痛點(diǎn)因地制宜因情施策
　　每一次成功海外并購都會為下一次收購積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，但后續(xù)照搬經(jīng)驗(yàn)走不通，更需要因地制宜因情施策。例如，收購初始，資金問題是擺在gorenje面前的第一大難題。海信接管gorenje后，發(fā)現(xiàn)gorenje采取的是“以產(chǎn)定銷”模式，不適應(yīng)市場競爭要求。發(fā)現(xiàn)這個關(guān)鍵問題后，海信把“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以銷定產(chǎn)”，以客戶的需求、市場的需求來進(jìn)行生產(chǎn)，解決了資金問題的第一步。
　　而被海信接手之前，TVS的銷售業(yè)務(wù)和服務(wù)環(huán)節(jié)全部外包給了東芝集團(tuán)旗下的另一家公司(TCM)，對此，海信要求必須自建TVS銷售團(tuán)隊(duì)，變革TVS的代理銷售模式，由TVS直接與日本當(dāng)?shù)刂饕N售渠道如量販店(家電賣場)等開展業(yè)務(wù)合作。
　　盡管期間過程頗為曲折，但一個又一個關(guān)鍵問題的解決，提振了員工的信心，團(tuán)隊(duì)合作越來越緊密，推動經(jīng)營持續(xù)快速好轉(zhuǎn)。
“中國式管理是很有競爭力的”
　　正因如此，海信收購東芝電視成功開拓日本市場入選中國外文局2020中國企業(yè)海外形象建設(shè)"十大優(yōu)秀案例"，并吸引了北京大學(xué)、浙江大學(xué)、南京大學(xué)、南開大學(xué)等20余所全國知名高校管理學(xué)專家學(xué)者的關(guān)注。
　　“以小見大，海信為代表的中國企業(yè)走出了一條極具特色的道路，在經(jīng)營實(shí)踐中不僅僅是吸收西方管理經(jīng)驗(yàn)，而且集合企業(yè)管理智慧，形成了典型的中國式管理。“南京大學(xué)教授趙曙明表示，調(diào)研海信對于真正形成中國式管理的原創(chuàng)理論非常有意義。
　　海信集團(tuán)公司總裁賈少謙表示，過去中國沒有真正競爭性領(lǐng)域里的世界級大公司，大家對中國式管理的信心的還不足，學(xué)的都是西方管理學(xué)，而海信在與國外企業(yè)同臺競技的過程中，尤其是出海過程中的幾次跨國并購，深刻地感受到，隨著中國公司在競爭性領(lǐng)域的快速壯大，有鮮明特點(diǎn)的“中國式管理”這種東方管理學(xué)也是很有競爭力的。
　　如今，海信家電擬13億元控股日本三電，成為海信海外并購歷程中的又一個標(biāo)志性事件。




 

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